Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Сервиса Менеджмента в сфере услуг

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Гостиничный и ресторанный менеджмент»

На тему «Понятие и сущность контроллинга на предприятиях РГБ»

Оглавление

Введение 3

Глава 1 Контроллинг 5

1.1 Понятие контроллинга 5

1.2 Функции контроллинга 7

1.3 Принципы контроллинга 11

1.4 Виды контроллинга 13

Глава 2 Контроллинг на предприятиях РГБ 17

2.1 Контроллинг на предприятиях гостиничного сервиса 17

2.2 Процедура внедрения контроллинга 19

2.3 Контроллинг на предприятиях ресторанного бизнеса 22

Заключение 25

Список использованной литературы: 26

Приложения 27

Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3327, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word

Введение

В настоящее время актуальна проблема контроллинга в современных сферах управления. Каждое предприятия в процессе своего становления и развития, нуждается в качественной и достоверной информации о настоящем финансовом, экономическом, производственном, конкурентом и других положениях, на основании которой можно эффективно планировать его будущее. Потребность в этом актуальна особенно сегодня, когда от своевременности и правильности принятых управленческих решений будет зависеть судьба всего предприятия. И контроллинг будет ему в этом незаменимым помощником.

Контроллинг, несмотря на происхождение от английского слова «Control» — контролировать, практически не имеет ничего общего со словом «контроль», к которому мы все так привыкли и специалистов, которые его осуществляют, называю «контроллерами» а не «контролёрами».

Реализация контроллинга как раз и базируется на уходе от управления, построенного на контроле и поиске «виноватых» и внедрении таких функций как, планирование, анализ, учет, мотивация, организация. Только внедрение этих функций в систему управления предприятием, станет залогом успешного достижения стратегических целей. Поскольку предварительное планирование, анализ планов, просчет рисков связанных с их реализацией, последующий контроль отклонений, анализ причин вызвавших эти отклонения, а также влияние их на будущее, позволит с минимальными затратами получить желаемый финансовый результат. Планировать, а не исправлять ошибки

Изначально контроллинг использовался как средство организации управленческого учета и построения системы бюджетирования, где руководителем службы контроллинга выступал главный бухгалтер. Но сегодня, контроллинг приобрел более широкие функции и успешно применяется в управлении финансами, бухгалтерским и налоговым учетом, стратегическим и оперативным планированием, маркетингом, сбытом, кадрами, аудитом и др. Исходя из этого, контроллинг условно подразделяют на виды, среди которых: управленческий контроллинг, финансовый контроллинг, кадровый контроллинг и др.

Основной целью контроллинга, является внедрение системы обеспечения ТОП менеджмента и собственников компании своевременной и прозрачной информацией для принятия правильных управленческих решений. Контроллер при этом, играет роль независимого эксперта, выступая партнером или даже советником, защищая интересы руководителей и собственников бизнеса, как «лоцман», помогая продвигаться к намеченным целям.

Причины появления на современных предприятиях контроллинга:

• Повышение нестабильности внешней среды

• Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего

• Реакции на изменения внешней среды

• Повышение гибкости предприятия

• Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия

Глава 1 Контроллинг

1.1 Понятие контроллинга

Контроллинг – это философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использования ресурсов и развития предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании всего мира всегда использовали философию контроллинга, даже если не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость изменения внешней среды и возможность прогнозирования будущего.

В основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем:

• Адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям среды

• Согласование оперативных планов со стратегическим планом развития организации системы

• Координация и интеграция оперативных планов по бизнес-процессам

• Создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени

• Создание системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации

• Адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть иными (например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов), тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Для грамотного достижения цели основными компонентами контроллинга являются:

• Философия доходности – ориентация на эффективную работу организации на долгосрочный период

• Разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающие планирования, контроля исполнения и прнятия корректирующих решений

• Создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления

В свою очередь философия доходности делиться на следующие моменты:

• Приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей

• Устойчивы рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе, основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внешней и внутренней отчетности, ориентированной на достижение целей

• Мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков

Находясь на пересечении учета информационного обеспечения контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации построенного цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Реальные экономические проблемы несколько нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому нужно научиться смело, комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

1.2 Функции контроллинга

Контроллинг не обеспечивает автоматических успех предприятия, освобождая менеджеров от функции управления. Контроллинг выполняет сервисную функцию. Его основные клиенты:

• Высшее руководство

• Руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия

Проведя анализ современной практики управления предприятиями, можно отметить, что контроллер превращается в основного поставщика информации для руководителей.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

С организационной точки зрения, контроллинг является структурным элементом предприятия, подразумевающий под собой службу или отдел, который осуществляет функции контроллинга, руководствуясь внутренними документами предприятия.

С научной точки зрения контроллинг занимается теорией изменения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. В этом случае задачей контроллинга является разработка теорий, методов и инструментов измерения различных ресурсов, таких как:

• Ресурсы – материалы, труд, основные средства, финансы

• Функциональные области и процессы – производство, закупка, сбыт

• Элементы управления – учет, планирование, контроль, анализ

Оценивая современное состояние контроллинга можно сказать, что большинство его систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней части пирамиды (рис.№1). Современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятие существенное влияние. Под ними подразумеваются организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства.

Система контроллинга стремиться так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, что бы исключить ошибки и отклонения, как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием возложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

В деятельности фирмы контроллинг – это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Особенности контроллинга:

• Увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений

• Ориентация финансово-экономических расчетов на предприятии экономически обоснованных решений

• Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга

• Новое психологическое содержание роли планово-экономических служб

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комплектующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Цель контроллинга – организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Из этого следует, что функции и задачи контроллинга будут меняться и дополнять по содержанию в зависимости от рабочего процесса.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. То есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультативный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие задачи:

• Экономическое состояние организации

• Понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга

• Размер организации – численность занятых, объем производства

• Уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции

• Сложившийся уровень конкуренции

• Квалификация управленческого персонала

• Квалификация сотрудников службы контроллинга

Из всего этого следует, что для развития предприятий требовались разные концепции контроллинга, сопоставимые времени и требованиям.

Концепции контроллинга (табл.№1) появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970–1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура – тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы.

1.3 Принципы контроллинга

Контроллинг делиться на 4 принципа:

• Движения и торможения

• Своевременности

• Стратегического сознания

• Документирования

Принцип движения и торможения.

Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, поэтому для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности.

В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и больше затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

Принцип стратегического сознания.

Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования.

Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.

Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания и своевременности.

1.4 Виды контроллинга

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (табл. 2).

Стратегический контроллинг.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому необходим анализ внешних и внутренних факторов.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• Стратегические цели (как качественные, так и количественные)

• Критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов

• Узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• Объем показателей должен быть ограничен

• Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям

• Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность составления данных, как минимум, за пять лет)

• Показатели должны иметь характер раннего предупреждения

• При выборе показателей необходимо обращать внимание на их сопоставимость (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли)

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений

• Выявление причин и виновников отклонений

• Определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия

• Анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты

Оперативный контроллинг.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты–прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• Рентабельность капитала

• Производительность

• Степень ликвидности

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Структура контроллинга схематично представлена на рис. 2.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей.

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, тем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Глава 2 Контроллинг на предприятиях РГБ

2.1 Контроллинг на предприятиях гостиничного сервиса

Создание отелей, способных принимать все больше и больше туристов, представляется ныне особенно актуальным. Порядка 20% отелей России сегодня могут соответствовать по уровню комфорта хотя бы одной звезде согласно требованиям действующих стандартов. Региональные гостиничные предприятия, как правило, испытывают серьезные трудности, решая задачи повышения эффективности деятельности в одиночку. Несовершенство стандартов качества, нехватка средств для того, чтобы вести в одиночку эффективную маркетинговую деятельность, отсутствие возможности, а иногда и желания, перенять зарубежный и передовой отечественный опыт коллег — все это проблемы региональных гостиниц.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что предприятия гостиничного сервиса нуждаются в контроллинге.

Причины внедрения контроллинга:

• Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием

• Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего

• Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия

• Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия

• Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций

• Усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления

• Информационный бум при недостатке значимой информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления

• Общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности

Делаем следующий вывод — контроллинг можно применить в гостиничных предприятиях по причинам:

• Необходимость отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде гостиницы

• Антикризисное управление

• Усложнение систем управления, требующее координации внутри системы управления

• Ориентирование руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации

• Разработка методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов

В крупных гостиницах целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру гостиницы, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых гостиницах основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На средней по размерам гостинице с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. К тому же создание службы контроллинга дорогостоящее удовольствие, требующее дополнительных затрат.

2.2 Процедура внедрения контроллинга

Внедрение системы контроллинга на предприятии гостиничного сервиса происходит по двум направлениям:

• Подготовительный этап (изучение текущего состояния гостиницы, анализ)

• Этап внедрения контроллинга

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

• Изменения в системе управления

• Изменения в организационной структуре

• Информационные потоки в системе предприятия

• Персонал и возможные проблемы

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в гостинице и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель гостиницы, который осведомлен о ее состоянии, о том, как работают подразделения гостиницы, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.

Данный процесс следует разделить на два этапа:

Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы гостиницы. Необходимо, после согласования с директором гостиницы (если данная процедура происходит в чужой гостинице) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно:

• Организационная структура предприятия

• Бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам

• Баланс и отчет о прибылях и убытках

• Регламент (положение) о работе отделов

Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу. В заключение данного этапа создается отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести в своей гостинице, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных — данные предоставляются в срок возможного планирования и анализа. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности:

• Функциональный

• Территориальный

• Соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей гостиницы и потребностей руководителя.

При создании службы контроллинга в гостинице необходимо учитывать следующие основные требования:

• Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

• Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

• Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

• Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства гостиницы.

• Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

2.3 Контроллинг на предприятиях ресторанного бизнеса

Большую роль в ресторанном бизнесе имеет обстановка внутри заведения, то есть между персоналом. Соответственно в этом типе предприятий основное направления контроллинга будет задействовано на управление персоналом и на его обечение, так как от него полностью зависит грамотное функционирования заведения.

Сегодня мало создать хороший ресторан. По данным статистики, из 100 открывающихся ресторанов 70 закрывается (перепрофилируется, перепродаётся, проходит ребрендинг) в первый год работы. «Кадры решают все!» — этого тезиса «классика» никто не отменял. Это особенно верно в такой сложной, «тонкой» сфере, как современный ресторанный бизнес. «Правильные» ресторанные тренинги, проводимые в «правильное» время, могут служить действенным инструментом повышения выживаемости, конкурентоспособности ресторана.

В основные задачи контроллинга на предприятии ресторанного типа входит:

• Сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами.

• Четкое определение потребностей внутренних клиентов.

• Осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента.

• Обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.

• Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности.

• Межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой.

• Создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и, в лучшем случае, персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

При всем этом стоит не забывать, что общественное питание в первую очередь нацелено на посетителя, в связи с этим существуют следующие тенденции, которые актуальны в настоящее время:

• Возрастание популярности среди посетителей блюд из курятины, так как это модно, вкусно и разумно.

• Существенное увеличение доли вегетарианской кухни, употребление приготовленных на пару блюд.

• Повышение употребления полезных блюд, приготовленных из зерновых культур.

• Увеличение доли от общего объема реализации разнообразных супов и напитков.

• Все больше значение имеют бонусы и размер блюд (бонусы на карту, сертификаты, скидки).

• Повышение внимания к гурманам (приготовления нестандартных по рецептуре супов, гарниров).

• На формирование постоянного потока клиентов влияет наличие фирменных блюд и закусок.

• Популярность блюд, основным ингредиентом которых является лапша. Они быстро готовятся, стоят не дорого, а по вкусовым качествам не хуже дорогих шедевров.

• Повышение посещения точек быстрого питания – fast casual (сочетание ресторана и фаст-фуда).

В остальном методы и причины контроллинга практически схожи с контроллингом на предприятиях ресторанного бизнеса, которые приведены в разделе 2.1 и 2.2.

Заключение

Современные условия функционирования предприятий в России выдвигают требования совершенствовать процессы управления в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.

Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Опыт различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъюнктуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленной на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.

Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Самое важное в том, что служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

Список использованной литературы:

1. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006

2. Контроллинг: учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина; издательство «Дело и Сервис», 2003. – 192 с.

3. Контроллинг: Учебное пособие / Давидович И. Е.. — К.: Центр учебной литературы, 2008. — 552 с.

4. http://ru.wikipedia.org/; Контроллинг

5. http://www.gumer.info/; Бухгалтерия гостиницы // Управление гостиницей. – 2007. № 2

6. http://www.revolution.allbest.ru/; Гостиничный бизнес// Особенности развития индустрии гостеприимства в России. – 2007. № 3

Приложения

Приложение 1

Пирамида контроллинга на предприятии

Рисунок №1

Приложение №2

Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции Сущность и основные задачи контроллинга

в рамках данной концепции

На систему учета Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений,

связанных с планированием и контролем деятельности предприятия

На управленческую информационную

систему Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация потоков

На систему управления:

• с акцентом на планирование и контроль

• с акцентом на координацию

Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия.

Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением)

Таблица №1

Приложение 3

Сравнительные характеристики

стратегического и оперативного контроллинга

Наименование Стратегический Оперативный

Ориентация Внешняя и внутренняя среда

предприятия Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия

Уровень

управления Стратегический Тактический и оперативный

Цели Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные

задачи • Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия.

• Ответственность за стратегическое планирование.

• Разработка альтернативных стратегий.

• Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих

в основе стратегических планов.

• Определение узких и поиск слабых мест.

• Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями.

• Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

• Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) • Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование).

• Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления.

• Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями.

• Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений.

• Анализ влияния отклоненийна выполнение текущих планов.

• Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Таблица №2

Приложение №4

Структура контроллинга